El Líder Empresarial En Medio De La Crisis

Portafolio 2 de mayo.

¿Cuál es su definición de liderazgo? Pat Campbell, Belfast, Irlanda del Norte.

Hace una pregunta inmemorial y más oportuna que nunca. La gente en su país, aquí en Estados Unidos y en todo el mundo está confundida, asustada e iracunda. Muchos se sienten traicionados profundamente por el fracaso de las instituciones y los individuos en los que confiaron para que los protegieran y los guiaran en su existencia y su forma de ganarse la vida. Se preguntan -como usted, al parecer- qué forma de liderazgo se necesita para sacarnos del desastre en el que estamos, tanto en el Gobierno como en los negocios.

Los líderes, también, están sintiendo la carga de estos tiempos sin precedente. Como el resto de nosotros, la mayoría de los líderes no vieron venir el colapso ni anticiparon su magnitud, y pocos en realidad saben cuándo terminará.

De hecho, todo lo que la mayoría de los líderes sabe con seguridad en estos momentos es que la confianza en la autoridad se encuentra actualmente en un nivel bajo sin paralelo en nuestra generación y que el margen de error para los administradores se ha evaporado.

Así que, ¿qué es liderazgo bajo estas circunstancias? La primera respuesta es:

• Liderazgo es lo mismo de siempre, solo que ahora los líderes están en el momento en que se les exige más.


• Los líderes necesitan emanar energía positiva.


• Definir su visión.


• Construir magníficos equipos.


• Cuidar.


• Enseñar.


• Decidir.


• Innovar.


• Ejecutar.

Algunas cosas nunca cambian.

Pero si usted está dirigiendo un equipo, una división o compañía en estos momentos, hay un aspecto definitorio del liderazgo que no puede y no debe descuidar, pese a la locura y empantanamiento actual: inventar el futuro de su compañía.

Mire, en tiempos difíciles, el reto del liderazgo es el de equilibrar las necesidades en el corto y largo plazo de la compañía. Todo el mundo sabe eso. Los líderes deben administrar a la gente, las ventas y los costos para cumplir con los compromisos financieros inmediatos, y simultáneamente invertir en proyectos futuros que puedan capturar las tendencias futuras del mercado y garanticen una empresa funcional. Como hemos dicho antes, esta paradoja esencial del liderazgo requiere que los gerentes coman y sueñen al mismo tiempo.

Hoy en día, sin embargo, la mayoría de los administradores o gerentes están con la mirada fija en el corto plazo. Lo entendemos: deben estar así, porque es necesario en esta lucha brutal para sobrevivir. Están recortando personal, reduciendo costos y presionando para lograr más productividad.

Están sudando sobre los detalles como nunca antes, y presionando a la gente para encontrar el giro innovador que pudiera salvar a la organización. Lo que es más, los líderes están volviendo la mirada hacia sus empleados, la mayoría de los cuales ya de por sí se sienten frenéticos acerca de su seguridad laboral, y les piden que redoblen su intensidad. “Trabajen más rápido, más duro y con mayor inteligencia”, están diciendo los líderes, “o bien pudiera ocurrir que ninguno de nosotros esté aquí mañana”.

Pero -y aquí está el problema-, muchos líderes están descuidando el hecho de que deben definir y crear ese mañana.

¿Por qué? Parte de ello es simplemente la naturaleza humana. Cuando uno se está ahogando, no está pensando en lo que va a poner en la canasta de día de campo para su próximo día soleado en la playa. Está pensando: “¡Patalea, patalea, patalea!” Pero otra parte del problema es solo una forma de evadir el conflicto. Los líderes sienten en los huesos cómo reaccionará su gente a cualquier comentario acerca de planificación a largo plazo. “¿Cómo puedes estar gastando dinero en un proyecto sacado de la manga cuando acabas de despedir a Joe y a Mary”, exigirán saber esos empleados. Y, “¿estás hablando de reducir nuestros beneficios, y ahora dices que vas a invertir en qué?” En una época de recortes radicales, gastar dinero en cualquier cosa puede desatar truenos y centellas. Pero no deje que ese ruido ahogue sus ideas.
Trate de abrirse paso entre los reclamos y llegar a su gente para que ellos puedan oír acerca de sus ideas sobre lo que se hará más adelante, y sus proyectos.

Si lo que desea es superar el temor organizacional, el cinismo y el dolor, el futuro que usted describe debe ser emocionante y prometedor. Solo tiene que ayudar a la gente a comprender que con la determinación y colaboración de todos, la compañía será diferente algún día y mejor.

No se equivoque. No estamos sugiriendo que los líderes actuales traten de equilibrar las necesidades de largo y corto plazo en un 50 y 50 por ciento.

En el ambiente de hoy, eso sería una exageración. Pero si usted es un líder que está aportando ciento por ciento de su energía en los retos presentes, ciertamente podría cambiar eso para que fuera algo así como 75 u 80 por ciento, dedicar el resto de su tiempo y energía a idear cómo podría y debería verse el futuro de su compañía, e impulsar a su gente para que lo hagan realidad a su lado.

Nos damos cuenta, por supuesto, de las condiciones actuales son terribles y comprendemos perfectamente por qué los líderes se encuentran en una actitud de supervivencia a corto plazo. Pero cuando llegue el repunte, en un año o en tres, el panorama de negocios será nuevo y diferente. Habrá sin duda menos competidores y quizá más oportunidades, pero solo para esas compañías que estén preparadas y listas para aprovecharlas.

Recuerde, entonces, que inventar el futuro es un aspecto crucial del liderazgo. Los verdaderos líderes del 2009 serán revelados cuando ese futuro llegue.

Jack y Suzy Welch son autores del libro éxito editorial ‘Winning’.Recientemente han publicado ‘Winning: The Answers: Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today’ (‘Ganando: Las respuestas: Enfrentando las 74 preguntas más difíciles en los negocios hoy’).

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Hola, Hemos escogido este artículo para compartirlo con ustedes, lectores de este blog porque invita a los lideres de las empresas a Prever lo que pueda ocurrir en sus empresas, y a visionar el futuro de las mismas, aun en época de crisis.

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‘Las Oportunidades Son Más Grandes Que Los Riesgos’

Tomado del Diario Portafolio 2 de mayo de 2009

Don Sull ha sido descrito como uno de los nuevos gurús en el campo de la administración. Además de ser profesor en el London Business School ha publicado cuatro libros y más de 100 estudios de caso, aparte de centenares de artículos en medios de renombre mundial. De nacionalidad estadounidense y graduado de la Universidad de Harvard, Sull vive en Gran Bretaña, desde donde habló con PORTAFOLIO.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las compañías en épocas de crisis como la actual? Lo primero es que las empresas no alcanzan a entender por qué su desempeño financiero es pobre. Sucede como en la película de Clint Eastwood llamada El bueno, el malo y el feo. Hay un grupo de compañías buenas como Toyota, Nokia o Samsung que tienen un modelo de negocio saludable y lo ejecutan bien, pero que se ven enfrentadas a tiempos difíciles como los actuales por cuenta de la menor demanda. El problema es que la mayoría de gerentes cree que la entidad que manejan encaja en esa categoría y no se pregunta si entran en la de ‘mala’ o ‘fea’.

Me explico. Una compañía mala puede estar en el negocio correcto, pero tiene problemas serios si su nivel de ejecución resulta pobre. Un caso típico es el de General Motors, cuya dificultad no es el sector en el que está, sino cómo se desempeña en él. Algo similar le ocurre a Motorola.

¿Y cuáles son las feas? Aquellas cuyo modelo de negocio está quebrado, como sucede con algunos periódicos o aerolíneas. Por lo tanto, el desafío para los administradores es dilucidar si sus problemas tienen que ver con la recesión actual o son fundamentales.

¿Qué otras equivocaciones se cometen? Una típica es la incapacidad de los directivos de las empresas para aprovechar los tiempos difíciles. Es indudable que una situación como la presente trae malas noticias porque las ventas disminuyen y quedan expuestas las fallas que de otra manera se disimulan.

Pero al mismo tiempo es una buena noticia porque permite impulsar cambios fundamentales. Volviendo al caso de Toyota, ahora la más grande del mundo en el segmento de carros, su fortaleza tiene mucho que ver con los cambios que introdujo en una crisis pasada en la que licenció a una tercera parte de sus trabajadores.

¿Y las restricciones suenan aceptables? Así es. Las crisis les dan a los administradores un contexto racional para tomar decisiones difíciles que son aceptadas más fácilmente tanto por los empleados como por los inversionistas, que dejan de preocuparse por el desempeño en el corto plazo. Por eso no hay que desaprovechar la oportunidad de transformar las organizaciones por dentro.

También dice que no se pueden desdeñar las oportunidades del mercado.

Ese es un error muy común. Los gerentes creen que en un clima recesivo la gente deja de comprar, lo cual no es cierto. El público simplemente quiere recibir más a cambio de su dinero, y si una compañía puede hacerlo, le irá bien. Así lo está haciendo Starbucks en Estados Unidos, que ahora vende un tipo de café a un dólar la taza, porque entiende que hay consumidores que quieren ahorrar.

Pero actuar agresivamente trae riesgos… Sin duda, y la vida está llena de ellos. Pero no se puede comparar la suerte del Royal Bank of Scotland que tuvo problemas después de que adquirió algunos activos del ABN Amro con el del Banco Santander que también compró parte de esa entidad y lo hizo bien. De manera que el problema no es comprar competidores sino pagar precios excesivos.

Sin embargo, pienso que en este punto de la crisis, las oportunidades son más grandes que los riesgos y estas se encuentran más en los sectores golpeados. El Barón de Rotschild dijo que el mejor momento para comprar es cuando hay sangre en las calles y eso es lo que ocurre ahora.

Los buenos gerentes son los que actúan de manera contracíclica: son cautos en las épocas de auge y entusiastas en las depresiones.”.

¿Cuál es la principal lección de la crisis? Que en los buenos tiempos, hay que prepararse para los malos. Hay que cuidar la caja y diversificar, protegerse. Mi preocupación es que cuando esto pase, esa lección se vuelva a olvidar.


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Cisnes negros - ¿Cómo gobiernan eventos altamente improbables cada faceta de nuestras vidas?

Revista Dinero: 09/28/2007.

Aquella imagen perturbó sus sentidos. Cuando en 1606 los europeos descubrieron Australia, sin pensarlo, también se toparon con un animal nunca antes visto. Antes de esta fecha existía la certeza de que todos los cisnes eran blancos, pero entonces, un cisne negro (cygnus atratus) se alzó frente a sus ojos.

Esta es la historia de los cisnes negros; aves que representan hechos sin precedentes, cuyo plumaje desafía lo que damos por cierto. Ahora bien, suponga que un hombre del pasado tiene la oportunidad de visitarnos. ¿Qué podría pensar de eventos como internet, el ascenso de China, la caída de la Unión Soviética, la evolución del precio del petróleo, el descalabro económico de 1929, o el Tsunami en el Océano Índico?

Para el controvertido autor libanés, Nassim Nicholas Taleb, estos son ejemplos perfectos de cisnes negros que han transformado nuestra historia. Su reciente libro "The black swan. The impact of the highly improbable", es considerado el mejor libro de negocios de 2007.

¿Pero, cómo lucen estas aves negras? Según Nassim Taleb es posible identificar un cisne negro como un evento con tres características:

• nadie en el pasado pudo imaginar que fuera posible,


• acarrea un impacto enorme y


• solo lo podemos explicar luego de que ha acontecido.

Frente a tal rareza de animal, cualquiera pensaría que nace esporádicamente. Pero los cisnes negros emergen más frecuentemente de lo que creemos.

"Epidemias, ataques terroristas, religiones, artes, escuelas, desastres naturales o desarrollos tecnológicos, todo lo que tiene significado en este mundo, hace parte de la dinámica de los cisnes negros", explica Taleb. Si lo piensa, su propia vida también transcurre a partir de hechos impredecibles como lo es conocer a su futura(o) esposa(o), días claves en su carrera profesional o la muerte.

El cisne negro hecho hombre

Nassim Nicholas Taleb es un profeta de la incertidumbre. Y como muy pocos hombres, tiene la capacidad de hacernos transitar por sus callejones. Para este autor es mucho más importante aquello que no conocemos que lo que creemos conocer. En carne propia ha experimentado la presencia de un cisne negro. Hijo de una familia greco-ortodoxa en el Líbano, Taleb creció leyendo filosofía. Su fluidez en distintos idiomas solo se compara con su amplio conocimiento de autores como Popper, Montaigne, Schopenhauer y Hegel.

Su juventud transcurrió en completa calma hasta que estalló una guerra sin precedentes entre cristianos y musulmanes en el Líbano que lo obligó a trasladarse a Estados Unidos. "Tengo en mi memoria cómo los expertos de la época quisieron tratar de entender la guerra. Entre más inteligente era el experto, más convincente su teoría. Sin embargo, nadie pudo nunca explicar un hecho de tal magnitud", recuerda.

Ya en Estados Unidos, Taleb toma la decisión inesperada de estudiar negocios en Wharton School. La vida es caprichosa, pues siendo un estudioso de la suerte, la probabilidad y el conocimiento, al graduarse decide trabajar como corredor de bolsa. Pero entonces el llamado lunes negro, octubre 19 de 1987, hace caer la bolsa de Nueva York más de 40% en un solo día.

"Las ganancias de muchas instituciones financieras durante más de 50 años se perdieron en horas. Esa noche muchos de mis compañeros se suicidaron", cuenta Taleb. Este fue el momento crítico en la vida del autor. "Fue una sensación extraña presenciar esta crisis y en el fondo pensar ¿tal vez tengo razón? El hombre es lo suficientemente arrogante para creer entender un mundo totalmente impredecible", expresa. A partir de entonces dedicó su vida a estudiar los cisnes negros.

Sin embargo, si bien a Nassim Taleb le interesa comprender la dinámica de los cisnes negros, una pregunta cautiva aún con mayor fuerza su atención: ¿por qué los seres humanos permanecemos ciegos frente a su presencia?

Es decir, ¿porqué nos enfocamos en los centavos y no en los pesos, sin predecir las grandes tendencias por venir?. Su libro es una fuerte crítica a los "científicos sociales", que en su opinión, operan bajo la falsa creencia de poder medir la incertidumbre con estadísticas. Y por sobre todo, en sus palabras pretende "mostrar cómo leer el periódico en realidad es la mejor forma de reducir su conocimiento del mundo".

La biblioteca de Umberto Eco

Sus visitantes quedan perplejos. Al parecer la biblioteca personal del escritor y filósofo italiano Umberto Eco cuenta con más de 30.000 títulos. Al respecto Eco ha manifestado que su biblioteca le permite distinguir a sus visitantes en dos grupos. A la gran mayoría de la gente la agrupa por la típica pregunta ¿y los has leído todos? Pero también algunas personas entienden el verdadero significado de una biblioteca personal con estas características. "Estos libros no son para lucir sino para investigar", diría Eco.

Según Nassim Taleb, Umberto Eco es de los pocos autores para quienes los libros sin leer tienen más valor que los que ya se han leído. El mensaje de esta simple anécdota es que el mundo se podría visualizar como los visitantes a la biblioteca de Eco. "El ser humano siempre se va a sentir más cómodo con lo que siente conocer. Y desechar lo que es desconocido", asegura Taleb.

Este afán del hombre por la certidumbre proviene de tiempos remotos. Dicha influencia se acentuó desde los griegos particularmente gracias a Platón, quien pensaba que el conocimiento debe estar basado en verdades justificadas. A esto es lo que Nassim Taleb llama arrogancia epistemológica. "El platonismo nos ha empujado a creer que entendemos más de lo que creemos", argumenta.

La idea es que para sobrevivir en un mundo terriblemente complejo, el ser humano ha aprendido a simplificar las cosas, pero esto, sostiene Taleb, es lo que nos ciega ante los cisnes negros. Incluso este es el origen de las profesiones. "Todo hace parte de nuestro propio ego. ¿Cuántas veces le ha escuchado decir a un experto decir ¡no sé!?", se pregunta el autor.

La trampa del pavo

Tenga en cuenta el siguiente titular del 13 de diciembre de 2003 de la cadena de noticias Bloomberg News, "La bolsa sube, el terrorismo sucumbirá gracias a la captura de Hussein". Ahora revise este apenas unas cuantas horas más tarde, "La bolsa cae, la captura de Hussein pone nerviosos los mercados".

Esto por su puesto no tiene ningún sentido. Pero aun así aquello que no conocemos solemos dejarlo en manos de expertos. Sin embargo, ¿no ha pensado que para escribir noticias como esta los periodistas tienen apenas pocos minutos? Esta arrogancia la comparten todas las ciencias sociales y naturales. "El ser humano tiene gran capacidad de echar y creerse sus propios cuentos", dice Taleb.

Piense por ejemplo cómo hace unas décadas en las zonas rurales de Colombia se pensaba que era saludable quitar todos los dientes y remplazarlos por una caja. ¡Muchas personas hoy en día no tienen sus dientes gracias al consenso de los odontólogos de la época!

Ahora suponga que un pavo pudiera ir midiendo su bienestar. Son unas cuantas semanas antes de año nuevo. El pavo se levanta día a día y percibe cómo lo alimentan mejor y mejor. ¡Hasta que un día pasa a ser el banquete de alguien!. Para Nassim Taleb esta visión del pavo sacrificado antes de año nuevo es lo que muchas veces nos sucede frente a los cisnes negros. Estamos acostumbrados a revisar en el pasado el desempeño futuro.

Por ejemplo, a finales del siglo pasado, revisando las tasas de crecimiento del país, nadie hubiera pronosticado que caeríamos un 4 por ciento. Los grandes proyectos de inversión de la época se realizaron con estimaciones de economistas según los promedios anteriores. ¿Alguna similitud con el pavo? ?

Bill Gates, Chávez y un mundo extremo

En 2004 el Departamento de Estadísticas de los Estados Unidos estimó que el precio del petróleo llegaría si mucho a US$27 el barril luego de 25 años. Tan solo seis meses más tarde el precio ya rondaba los US$54 y mientras se escribe este artículo tocó un máximo de US$83. ¿Cómo puede un cisne negro ser tan potente? Nassim Nicholas Taleb explica que cada vez estaremos más expuestos a cisnes negros. Y su impacto crecerá ampliamente con los años. Todo esto porque el mundo está cada vez más interconectado y, como veremos, se conforma por extremos.

Si lo piensa, las desviaciones estándares características de una campana de Gauss son precisas para medir variables entre los seres humanos, como el peso o la estatura. Ejemplos básicos. Pero ahora considere variables como el nivel de ingresos, el éxito profesional, el poder político o el conocimiento. ¡Acá no hay nada estándar! "Vivimos en un mundo cada vez más desigual, lo cual amplifica el poder de los cisnes negros", explica Taleb. Esta tendencia se puede ver en todo. Tan solo los cinco hombres más ricos del planeta, incluido Bill Gates, pueden representar un buen porcentaje de la riqueza mundial.

Pocos éxitos editoriales, por ejemplo, representan más del 80% de los libros vendidos en distintos países. El éxito de los artistas o los futbolistas son casos similares. Apenas unos cuantos seres humanos, entre ellos los presidentes Chávez y Bush, pueden tener un impacto directo en el precio de un commodity como el petróleo. Hoy como nunca antes, nuestro destino está en manos de unos pocos. ¿Ya capta la idea?

Los economistas: exceso de dopamina

En los años 60 se descubrió que la enfermedad de Parkinson se debe tratar suministrando directamente a los pacientes dopamina, un neurotransmisor que no pueden producir por ellos mismos. Al parecer, la dopamina corresponde a la parte biológica en nuestro cerebro que incide en el nivel de certeza que tenemos del mundo. Incluso, son crecientes los casos de demandas interpuestas por pacientes que luego de grandes dosis pierden grandes cantidades de dinero apostando en casinos.

La dopamina los convierte en adictos a las apuestas. Bien, para Nassim Taleb, de las distintas profesiones los economistas son quienes presentan mayores niveles de dopamina.

El caso de la firma Long-Term Capital Management LTCM que en 1998 perdió US$ 4,6 billones en pocos meses y ocasionó una fuerte crisis financiera es apenas un ejemplo de esta idea. Uno de los fundadores de LTCM, Robert C. Merton, ganó el premio Nobel en economía apenas un año antes de la crisis, precisamente por el desarrollo de modelos gaussianos de equilibro general en los que se basa la economía neoclásica hoy en día. Los economistas contemporáneos parten de un supuesto difícil de aceptar bajo la óptica de los cisnes negros: que los seres humanos somos racionales en nuestras decisiones.

"Las matemáticas de los economistas solo tienen un efecto. Elevan las barreras de entrada a otros pensamientos. Aquellos que no son buenos matemáticos no tienen cómo demostrarles a los demás que lo que dicen no tiene sentido", opina Taleb. El autor cree que en este proceso la historia ha dejado de lado excelentes economistas que no son tan arrogantes.

Tan solo revise los pronósticos de los llamados "expertos" sobre las distintas variables económicas y encontrará una importante tasa de fracasos. Esta historia se repite en todas las profesiones que miran el futuro como si lo entendieran, los analistas de riesgos, los militares, o los corredores de bolsa. "Si algún mensaje quiero dejar con mi libro es el valor de aprender a decir: no sé", dice Taleb. ¿Qué para donde va el dólar? ¿Cuál va a ser el efecto del TLC? ¡No sé!

Otras disciplinas como la psicología, el mercadeo, la publicidad o la sociología, entre otras, también operan bajo el paradigma de la campana de Gauss. Para Nassim Taleb un "fraude intelectual" que le hace daño a las ciencias sociales. ¿Qué puede decir una desviación estándar de la riqueza de Carlos Slim, sobre las crisis inmobiliarias, los ataques del 11 de septiembre o la concentración del poder en el mundo? ?

¡Cada vida! Un cisne negro

Además de sencillez, el principal mensaje que podemos extraer de los cisnes negros es aprender a reemplazar parte del tiempo que dedicamos a tratar de pronosticar para empezar a prever un futuro cada vez más complejo. El énfasis debe estar en la prevención. Por otra parte, como lo resaltó el autor Ori Brafman, en entrevista con Dinero, debemos desarrollar nuestra capacidad para convivir y trabajar en un mundo ambiguo.

Este es un desafío que se le suma a las nuevas generaciones. Ya no es posible tener en la cabeza todas las variables y actividades en una empresa como pasaba con los gerentes de antaño. Esto implica aprender a confiar en los demás.

Si usted es escéptico sobre la existencia de cisnes negros piense en su propia vida. Cada ser humano sobre este planeta es en realidad un hecho con probabilidades bajísimas de ocurrencia. Como un grano de arena en un inmenso mar. Genuinamente el universo tuvo que conspirar para que usted naciera tal como es. Es por esto que los cisnes negros son reales. Usted está leyendo este artículo.

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Hola, Hemos escogido este artículo para compartirlo con ustedes, lectores de este blog porque los "cisnes negros" son los grandes riesgos que afectan a las empresas y personas cada día. Son reales, pero tambien previsibles y la Gestión del Riesgo nos ayuda a verlos entes de que ocurran y prepararnos para afrontarlos, fortaleciendo nuestras empresas.

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Gestionar el Riesgo de la Empresa

Escrito por Gynella Alonso

Todos los negocios tienen un riesgo involucrado, de hecho todo lo que hacemos tiene riesgo y de una u otra forma estamos manejándolo.

El hecho de tener riesgos no es para asustarse y dejar de hacer las cosas, al contrario, si sabemos que estamos corriendo riesgos es hora de gestionarlos.

Gestionar el Riesgo es preguntarse acerca de lo que podría salir mal y evaluar distintos medios para mitigar las desventajas que ellos pueden producir.

Cuando se gestionan los riesgos de las empresas, los directivos y gerentes pueden actuar, cuando todavia hay tiempo de hacer ajustes en tiempo real y evitar pérdidas mayores.

El tener riesgos no significa que estemos haciendo las cosas mal, pero al gestionarlos, estamos buscando la manera de mejorar la forma como hacemos las cosas, y entonces estamos generando valor en nuestra empresa.

La Gestión del Riesgo no es solo cuestión de saber cual es la probabilidad de que ocurra un "evento" y cual es el impacto, la gestión del riesgo es cuestión de Estrategia, de poder prever a qué riesgos estoy expuesto y cómo hago para evitarlos o para convertirlos en opciones de negocio.

La Gestón de Riesgo no es solo cuestión de números, es más de planeación, de ver la globalidad y actuar en lo especifico, generando el resultado que más nos convenga para aumentar el valor de la empresa o negocio.