lunes, 11 de mayo de 2009

El Líder Empresarial En Medio De La Crisis

Portafolio 2 de mayo.

¿Cuál es su definición de liderazgo? Pat Campbell, Belfast, Irlanda del Norte.

Hace una pregunta inmemorial y más oportuna que nunca. La gente en su país, aquí en Estados Unidos y en todo el mundo está confundida, asustada e iracunda. Muchos se sienten traicionados profundamente por el fracaso de las instituciones y los individuos en los que confiaron para que los protegieran y los guiaran en su existencia y su forma de ganarse la vida. Se preguntan -como usted, al parecer- qué forma de liderazgo se necesita para sacarnos del desastre en el que estamos, tanto en el Gobierno como en los negocios.

Los líderes, también, están sintiendo la carga de estos tiempos sin precedente. Como el resto de nosotros, la mayoría de los líderes no vieron venir el colapso ni anticiparon su magnitud, y pocos en realidad saben cuándo terminará.

De hecho, todo lo que la mayoría de los líderes sabe con seguridad en estos momentos es que la confianza en la autoridad se encuentra actualmente en un nivel bajo sin paralelo en nuestra generación y que el margen de error para los administradores se ha evaporado.

Así que, ¿qué es liderazgo bajo estas circunstancias? La primera respuesta es:


  • Liderazgo es lo mismo de siempre, solo que ahora los líderes están en el momento en que se les exige más.

  • Los líderes necesitan emanar energía positiva.

  • Definir su visión.

  • Construir magníficos equipos.

  • Cuidar.

  • Enseñar.

  • Decidir.

  • Innovar.

  • Ejecutar.

Algunas cosas nunca cambian.

Pero si usted está dirigiendo un equipo, una división o compañía en estos momentos, hay un aspecto definitorio del liderazgo que no puede y no debe descuidar, pese a la locura y empantanamiento actual: inventar el futuro de su compañía.

Mire, en tiempos difíciles, el reto del liderazgo es el de equilibrar las necesidades en el corto y largo plazo de la compañía. Todo el mundo sabe eso. Los líderes deben administrar a la gente, las ventas y los costos para cumplir con los compromisos financieros inmediatos, y simultáneamente invertir en proyectos futuros que puedan capturar las tendencias futuras del mercado y garanticen una empresa funcional. Como hemos dicho antes, esta paradoja esencial del liderazgo requiere que los gerentes coman y sueñen al mismo tiempo.

Hoy en día, sin embargo, la mayoría de los administradores o gerentes están con la mirada fija en el corto plazo. Lo entendemos: deben estar así, porque es necesario en esta lucha brutal para sobrevivir. Están recortando personal, reduciendo costos y presionando para lograr más productividad.

Están sudando sobre los detalles como nunca antes, y presionando a la gente para encontrar el giro innovador que pudiera salvar a la organización. Lo que es más, los líderes están volviendo la mirada hacia sus empleados, la mayoría de los cuales ya de por sí se sienten frenéticos acerca de su seguridad laboral, y les piden que redoblen su intensidad. “Trabajen más rápido, más duro y con mayor inteligencia”, están diciendo los líderes, “o bien pudiera ocurrir que ninguno de nosotros esté aquí mañana”.

Pero -y aquí está el problema-, muchos líderes están descuidando el hecho de que deben definir y crear ese mañana.

¿Por qué? Parte de ello es simplemente la naturaleza humana. Cuando uno se está ahogando, no está pensando en lo que va a poner en la canasta de día de campo para su próximo día soleado en la playa. Está pensando: “¡Patalea, patalea, patalea!” Pero otra parte del problema es solo una forma de evadir el conflicto. Los líderes sienten en los huesos cómo reaccionará su gente a cualquier comentario acerca de planificación a largo plazo. “¿Cómo puedes estar gastando dinero en un proyecto sacado de la manga cuando acabas de despedir a Joe y a Mary”, exigirán saber esos empleados. Y, “¿estás hablando de reducir nuestros beneficios, y ahora dices que vas a invertir en qué?” En una época de recortes radicales, gastar dinero en cualquier cosa puede desatar truenos y centellas. Pero no deje que ese ruido ahogue sus ideas.
Trate de abrirse paso entre los reclamos y llegar a su gente para que ellos puedan oír acerca de sus ideas sobre lo que se hará más adelante, y sus proyectos.

Si lo que desea es superar el temor organizacional, el cinismo y el dolor, el futuro que usted describe debe ser emocionante y prometedor. Solo tiene que ayudar a la gente a comprender que con la determinación y colaboración de todos, la compañía será diferente algún día y mejor.

No se equivoque. No estamos sugiriendo que los líderes actuales traten de equilibrar las necesidades de largo y corto plazo en un 50 y 50 por ciento.

En el ambiente de hoy, eso sería una exageración. Pero si usted es un líder que está aportando ciento por ciento de su energía en los retos presentes, ciertamente podría cambiar eso para que fuera algo así como 75 u 80 por ciento, dedicar el resto de su tiempo y energía a idear cómo podría y debería verse el futuro de su compañía, e impulsar a su gente para que lo hagan realidad a su lado.

Nos damos cuenta, por supuesto, de las condiciones actuales son terribles y comprendemos perfectamente por qué los líderes se encuentran en una actitud de supervivencia a corto plazo. Pero cuando llegue el repunte, en un año o en tres, el panorama de negocios será nuevo y diferente. Habrá sin duda menos competidores y quizá más oportunidades, pero solo para esas compañías que estén preparadas y listas para aprovecharlas.

Recuerde, entonces, que inventar el futuro es un aspecto crucial del liderazgo. Los verdaderos líderes del 2009 serán revelados cuando ese futuro llegue.

Jack y Suzy Welch son autores del libro éxito editorial ‘Winning’.Recientemente han publicado ‘Winning: The Answers: Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today’ (‘Ganando: Las respuestas: Enfrentando las 74 preguntas más difíciles en los negocios hoy’).


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Hola, Hemos escogido este artículo para compartirlo con ustedes, lectores de este blog porque invita a los lideres de las empresas a Prever lo que pueda ocurrir en sus empresas, y a visionar el futuro de las mismas, aun en época de crisis.

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‘Las Oportunidades Son Más Grandes Que Los Riesgos’

Tomado del Diario Portafolio 2 de mayo de 2009

Don Sull ha sido descrito como uno de los nuevos gurús en el campo de la administración. Además de ser profesor en el London Business School ha publicado cuatro libros y más de 100 estudios de caso, aparte de centenares de artículos en medios de renombre mundial. De nacionalidad estadounidense y graduado de la Universidad de Harvard, Sull vive en Gran Bretaña, desde donde habló con PORTAFOLIO.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las compañías en épocas de crisis como la actual? Lo primero es que las empresas no alcanzan a entender por qué su desempeño financiero es pobre. Sucede como en la película de Clint Eastwood llamada El bueno, el malo y el feo. Hay un grupo de compañías buenas como Toyota, Nokia o Samsung que tienen un modelo de negocio saludable y lo ejecutan bien, pero que se ven enfrentadas a tiempos difíciles como los actuales por cuenta de la menor demanda. El problema es que la mayoría de gerentes cree que la entidad que manejan encaja en esa categoría y no se pregunta si entran en la de ‘mala’ o ‘fea’.

Me explico. Una compañía mala puede estar en el negocio correcto, pero tiene problemas serios si su nivel de ejecución resulta pobre. Un caso típico es el de General Motors, cuya dificultad no es el sector en el que está, sino cómo se desempeña en él. Algo similar le ocurre a Motorola.

¿Y cuáles son las feas? Aquellas cuyo modelo de negocio está quebrado, como sucede con algunos periódicos o aerolíneas. Por lo tanto, el desafío para los administradores es dilucidar si sus problemas tienen que ver con la recesión actual o son fundamentales.

¿Qué otras equivocaciones se cometen? Una típica es la incapacidad de los directivos de las empresas para aprovechar los tiempos difíciles. Es indudable que una situación como la presente trae malas noticias porque las ventas disminuyen y quedan expuestas las fallas que de otra manera se disimulan.

Pero al mismo tiempo es una buena noticia porque permite impulsar cambios fundamentales. Volviendo al caso de Toyota, ahora la más grande del mundo en el segmento de carros, su fortaleza tiene mucho que ver con los cambios que introdujo en una crisis pasada en la que licenció a una tercera parte de sus trabajadores.

¿Y las restricciones suenan aceptables? Así es. Las crisis les dan a los administradores un contexto racional para tomar decisiones difíciles que son aceptadas más fácilmente tanto por los empleados como por los inversionistas, que dejan de preocuparse por el desempeño en el corto plazo. Por eso no hay que desaprovechar la oportunidad de transformar las organizaciones por dentro.

También dice que no se pueden desdeñar las oportunidades del mercado.

Ese es un error muy común. Los gerentes creen que en un clima recesivo la gente deja de comprar, lo cual no es cierto. El público simplemente quiere recibir más a cambio de su dinero, y si una compañía puede hacerlo, le irá bien. Así lo está haciendo Starbucks en Estados Unidos, que ahora vende un tipo de café a un dólar la taza, porque entiende que hay consumidores que quieren ahorrar.

Pero actuar agresivamente trae riesgos… Sin duda, y la vida está llena de ellos. Pero no se puede comparar la suerte del Royal Bank of Scotland que tuvo problemas después de que adquirió algunos activos del ABN Amro con el del Banco Santander que también compró parte de esa entidad y lo hizo bien. De manera que el problema no es comprar competidores sino pagar precios excesivos.

Sin embargo, pienso que en este punto de la crisis, las oportunidades son más grandes que los riesgos y estas se encuentran más en los sectores golpeados. El Barón de Rotschild dijo que el mejor momento para comprar es cuando hay sangre en las calles y eso es lo que ocurre ahora.

Los buenos gerentes son los que actúan de manera contracíclica: son cautos en las épocas de auge y entusiastas en las depresiones.”.

¿Cuál es la principal lección de la crisis? Que en los buenos tiempos, hay que prepararse para los malos. Hay que cuidar la caja y diversificar, protegerse. Mi preocupación es que cuando esto pase, esa lección se vuelva a olvidar.


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